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【商業策略規劃好文推薦】商業策略規劃 - 向管理大師學策略分析力 (上)

 
  
商業策略規劃

掌握思考工具 職場諸葛亮就是你--向管理大師學策略分析力()

                                                                                        
                                                                                                          文/Career雜誌 梅英

        《孫子兵法》有云:「上兵伐謀」,成敗往往繫於「謀」,用現代的話來說就是「策略」。讓管理大師教你幾個常用的策略分析模型,學會運籌帷幄、決勝千里的智慧。



        所謂商場如戰場,戰場上打仗需要戰略,同樣的,經營企業也需要策略,才能確保競爭優勢。

        從許多企業的興衰,可以看出策略之於企業的重要性。

 

        曾經是全世界最大華人公司的王安電腦,所發明的文字處理機曾炙手可熱,但卻未體察到潮流的轉變,等到決定投入個人電腦市場,不但為時已晚,而且還自行開發與IBM不相容的軟體。屢屢在重要關頭時刻,採取錯誤的策略,王安終於在1992年宣告破產。

 

        同樣是電腦業,創立於1984年的戴爾電腦(Dell),不透過傳統的經銷商,而是以直效行銷的模式,提供客戶功能更強大、價格更便宜的電腦。直接銷售的策略,不僅讓戴爾電腦迅速崛起,也成為全球電腦業的霸主。

 

       《孫子兵法》有云:「上兵伐謀,其次伐交,其次伐兵,其下攻城。」這裡的謀,指的就是策略;高明的策略可以不戰而勝,花最小的力氣攻城掠地。

 

        擬定企業策略,就是要決定企業未來的目標,以及達成目標的方法。一個策略的成敗,除了要分析外在環境的影響,也要掌握企業內部的競爭優勢及核心能力。以下介紹管理大師所發展出來的常用模型,教你快速掌握策略分析的精髓。

策略模式 1SWOT分析

        一提到策略分析,最廣為企業採用的方法莫過於SWOT分析(圖一)。SWOT分析的起源不明,經過策略大師安索夫(Igor Ansoff)的推廣,40年來已經成為最常用的策略分析工具。

 

         SWOT一方面經由內部環境分析,找出企業本身的優勢及劣勢,一方面透過外部環境的分析,找出對企業發展有利的機會或不利的威脅。

 

        在分析優勢與劣勢時,最重要的是,一定要將本身的條件與主要競爭手做比較,公司有哪些地方比競爭對手強、哪些比較弱。

 

        不過許多人認為,SWOT在分析優勢時過於主觀,在分析劣勢與威脅時也不夠完整,對於探究企業是否具備關鍵成功因素的幫助不大。而且,SWOT分析過分強調追逐成長機會,很容易讓企業掉入以機會為成長策略的陷阱,因此,簡單的SWOT分析只能當做策略規劃的第一步。

 

策略模式 2:五力分析

 

        繼SWOT分析之後,哈佛大學的麥可波特(Michael E. Porter)提出五種競爭作用力模型(圖二),成為企業常用的分析工具。

 

        麥可波特認為,「對一家企業來說,競爭策略最主要的目標便是在其所處的產業中佔有一席之地,以便公司能抵禦這些競爭作用力,或甚至能夠影響它們。」

 

        五力中的第一項競爭作用力,是競爭對手進入該產業的難易程度,愈難進入,競爭的威脅性就愈小。波特舉出7個令新競爭者難以進入的障礙:規模經濟、產品差異化、資本需求、客戶的移轉成本、取得配銷通路、與規模無關的成本優勢、政府政策。

 

        第二個作用力是,買到同類型產品的容易度。當替代產品的價格和性能有所精進時,就會構成新的威脅。

 

        第三個作用力是,購買者的交涉能力,當購買者的談判籌碼愈大,供應商的利潤自然不高。尤其若是購買者進行垂直整合,企業將會遭到很大的競爭壓力。

 

        第四個作用力是,供應商的交涉能力,及其是否有能力向前垂直整合,進入生產者所在的產業。至於該產業中現有的競爭程度,則是第五個作用力。

        在這五個競爭作用力下,企業必須強化面對供應商和購買者的談判籌碼,防止潛在競爭者進入,以及擬出維持企業競爭優勢的策略。

 

策略模式 3:核心能力分析

 

        除了分析外部環境,企業內部的分析,也是擬定策略的基本功課。

 

        蓋瑞 · 哈默爾(Gary P. Hamel)和普哈拉(C.K. Prahalad)在1994年出版了《競爭大未來》,提出「核心能力」的概念。他們指出,管理者必須明瞭並發展企業的獨特核心能力,而且必須將注意力集中在產品與服務的潛在功能上,而不只是現有產品服務本身。

 

         例如:生產機車、汽車、除草機、牽引機的本田(Honda), 其核心能力就是引擎與動力傳動系統。根據核心能力,本田從機車發展到汽車,再進入除草機及小型發電機市場。

        哈默爾與普哈拉認為,「當一間公司的夢想與其自身的能力結合時,那麼,一個全新範疇的潛在機會將因而開啟。」(圖三)

 

 


 

資料來源:WBSA

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